Взрослые учатся по-взрослому «Как бы вы ни были хороши и удачливы, как бы вы ни были умны и ловки, ваше дело и его судьба находится в руках тех людей, которых вы нанимаете» Акио Марита, совладелец и президент компании Sony Можно бесконечно говорить о технологиях изменений и улучшений, как единственно возможном способе выжить в мире бизнеса сегодня. Занимаясь этим последние восемь лет профессионально, готов не уставая смотреть на три вещи – на воду, на огонь и на то, как изменяются технологии управления компаниями. Многообразие инструментов на этом рынке – стандарты ISO 9001, ISO 14001, ISO 22001, 6 Sigma, BSC, SA 8000, бережливое производство и масса других – не обеспечивает панацеи, не дает философского камня в руки руководителей, мало того, вообще ничего не дает боссам, если нет двух банальных вещей, которые и обеспечивают улучшение компании. Не достаточных, не божественной искры, а лишь начинающих изменения – недовольства, ворчания боссов по поводу бардака, творящегося в организации и соответствующего персонала, способного сделать чудо (что тоже согласитесь, лежит в зоне ответственности топ-менеджмента). Если ворчание само по себе уже подвиг – все хорошо, бонусы и зарплаты в порядке, с собственниками на снегоходах и водных мотоциклах периодически,… а тут еще ворчать, изменять, улучшать?!?!?! Зачем? Конечно же мы немного утрируем, но вам, уважаемый читатель, не кажется эта ситуация знакомой? Однако, разбудить боссов – не наша задача, и тем более, не задача этой статьи. Мы о другом – о Его Величестве ПЕРСОНАЛЕ!!! О единственном конкурентном преимуществе любой компании – о ЛЮДЯХ! Лояльных, добросовестных, ответственных, высокомотивированных! Или бездельниках, лоботрясах, лентяях… Одни творят чудеса и легенды, другие пьют, воруют и прогуливают. Деньги, станки, здания, материалы – все это есть у любой компании. Но идеи, настроение, желание работать – вот главное, вот, чего не хватает, чего и за деньги-то купить сложно. Где секрет, где тот ящик Пандоры, открыв который мы высвободим энергию сотрудников? Одним из ключей к этому ящику, одним из условий высокой мотивации персонала является поддержание требуемой компетентности сотрудников организации через подготовку и обучение. Но это еще и базовое требование к системе управления организацией, изложенное в международном стандарте ISO 9001:2000: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта» (п. 6.2.1 МС ISO 9001:2000). Кто из работников относится к этой категории персонала? Однозначно – все! От директора до полотера! Все должны быть компетентными в своей области, а значит должны учиться. Каждый… КАЖДЫЙ!!! на своем рабочем месте непосредственно или косвенно влияет на качество производимой продукции, предоставляемых услуг, а это значит, что каждый и соответствовать должен той самой требуемой компетентности. И в чем тут основные проблемы? Первое и главное - не у каждой компании есть четко сформулированные требования к компетентности сотрудников… Печально, но так! В лучшем случае только квалификационная характеристика в рамках типовой должностной инструкции (да и это, признаться, большая редкость). Вторая проблема кроется в базовой подготовке сотрудников компании. Все было бы замечательно, если бы отечественная система образования давала знания, умения, и навыки (практическое приложение полученных знаний), которые востребованы рынком. И задача менеджеров по персоналу была бы - подобрать нужных специалистов и обеспечить адаптацию нового сотрудника, мотивацию его, а со временем повышение квалификации. И все!?! Увы, сегодня это, мягко говоря, не так. И в школе и в вузе нас учат получать отметки, но, к сожалению, не учат использовать полученные знания в жизни. Большинству детей абсолютно непонятно чему и зачем их учат. Очень часто звучит вопрос – «Зачем мне черчение, если я никогда не буду ни проектировщиком, ни строителем? Зачем мне тригонометрия, если я гуманитарий?». У Вас есть на это вразумительный ответ? У нас нет!!! Все мы знаем, как извлечь корень из числа, но кто в последние 10-15 лет после школы этим умением воспользовался? Очень смешными и нелепыми выглядят попытки объяснить детям, что это премудрости государственного образовательного стандарта для соответствующего уровня образования. Просто так надо, так решило государство и пусть все верят в это! В непогрешимость того, что сказало ГОСУДАРСТВО!?!?!? Знаний все больше, каждый учитель обязан совершенствоваться в своей области, каждый добросовестно передает свои знания ученикам и….головы учеников трещат, переставая усваивать всю эту кашу. Такая же ситуация и в ВУЗе - образовательные стандарты чаще всего не могут удовлетворить требования работодателей в отношении компетенции выпускаемых специалистов. Учебные программы широки и многогранны, от философии до высшей математики, от этикета до начертательной геометрии. Но приходит менеджер на производство и не знает элементарного - менеджмента качества, проектного менеджмента, или менеджмента персонала. Слышать что-то об этом он слышал, к чему это применить, с чего начать – вот проблема! А дальше это становится проблемой организации…Спасение утопающих – дело рук самих утопающих. С чего ей начать, за какой конец браться? Есть некоторый накопленный опыт, которым хочется поделиться. Вдруг он вам пригодится… Шаг первый - определение требований к компетентности вашего персонала, ко всем его категориям, от рядовых сотрудников до топ-менеджмента. Задача тоже не из легких, но это необходимый фундамент для вашей системы обучения. Требования именно к компетентности, а не к квалификации - вам важно знать какими качествами и навыками помимо необходимого образования должен обладать конкретный специалист. Шаг второй - определить, каким образом вы будете отслеживать соответствие вашего персонала заданным требованиям. Определить виды оценки, ее периодичность, ответственных за проведение, форму предоставления результатов, форму обратной связи с сотрудниками. Шаг третий - мы всегда предлагаем запустить оценку персонала под заданные требования. В ходе оценки необходимо фиксировать пробелы в компетентности вашего персонала, и затем найти формы устранения этих пробелов с помощью обучения. Очень важно при этом сформулировать, что вы хотите получить по результатам такого обучения. Важно чтобы желаемый результат можно было в последствии измерить. После решения кого учить, чему и с привлечением каких ресурсов, смело проводите обучение! И шаг четвертый и главный – учиться, учить и опять учиться. Бюджет обучения – вот главная статья расходов в организации, которая хочет изменятся, которая хочет выживать и процветать. «Конечными источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия» Верю в этом Джеку Уэлчу, в недавнем прошлом президенту Джеренал Электрик, легенде мира менеджмента. Используя эффект мультипликации, проводя обучение собственными силами и с привлечением сторонних организаций – в этом деле все средства хороши. Очень важным шагом является оценка проведенного обучения как самими обучаемыми, так и их руководителями. Руководителю важно знать насколько эффективно затрачиваются финансовые ресурсы, достигаются ли цели, которые преследовались обучением. Одним из способов такой оценки может быть динамика плановых показателей. Организации, внедрившие систему менеджмента качества, часто используют такой инструмент, как целеполагание. Уровни трансляции целей в организации определяются самостоятельно, но важно, чтобы в итоге каждый сотрудник стремился к достижению общих целей через достижение своих, личных, в том числе и посредством обучения. В зависимости от результатов подобной оценки, имеет смысл планировать дальнейшее развитие сотрудников. И в заключение добрый совет - вы можете принять на веру, а можете реализовать на практике предложенный алгоритм. Не бойтесь проявлять изобретательность в подходах к построению системы обучения на вашем предприятии, не бойтесь экспериментировать. Дорогу осилит идущий!