Оптимизация организационной структуры на основе процессного подхода 

Жила-была организация, не большая и не маленькая. Средняя. И решила она, вернее ОН – Генерал оптимизировать свою систему управления и пошел о путем внедрения Систему Менеджмента Качества. С чего начать? А начинается все с постановки целей и распределения обязанностей.

Мы все уже привыкли к стандартной, типовой структуре организации деятельности предприятия: есть один «генерал», у него есть «замы», у каждого «зама» - несколько помощников (обычно, по количеству подразделений или отделов), те, в свою очередь, «командуют» участками, и т.д. В общем, новичкам долго предстоит разбираться «кто-кому-что должен». Очень занимательно, кстати, почитать должностные инструкции всей этой «теплой компании»: зам-пом-нач-мастер-бригадир. Самая «тяжелая» ДИ (должностная инструкция), естественно, у самого верхнего в этой пирамиде и несколько более облегченный вариант – у каждого нижестоящего. Но, что самое интересное, ничего нового ни в одной из всех ДИ не добавляется! Т.е., получается, что несколько человек выполняют одни и те же функции (можно сказать, работу?!), но при этом несут за нее разную степень ответственности! Так кто же из них ее, эту работу, выполняет? И чем занимаются остальные? И это только по одному направлению!

Ну, а если серьезно?

Организация решила внедрить систему менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ISO 9001:2000. Изменится ли ее организационная структура? И если изменится, то как?

В международном стандарте ISO 9001:2000 отсутствуют требования к организационной структуре, однако, существуют требования к определению и распределению ответственности и полномочий сотрудников организации. Требованием стандарта является добавление только такого функционала, как «представитель руководства по качеству» и выставлены требования к его ответственности и полномочиям. Причем, организации предоставляется право самой решать, наделять этим функционалом кого-то из состава руководства или выделять его в отдельную структурную единицу. Все. На этом требования стандарта к структуре управления заканчиваются. Что же происходит при разработке и внедрении СМК в реальности?

В реальности, на самом первом этапе при реинжиниринге процессов организации, назначаются руководители этих процессов, так как «в каждом деле должен быть руководитель». Далее, на каждом этапе процесса определяются ответственные и исполнители. Очень удобно, между прочим: есть с кого спросить и есть кому ответить! И самое главное: абсолютно все сотрудники организации участвуют в тех или иных процессах, и, стало быть, добиваются общих целей, и, следовательно, становятся ближе и роднее друг другу! И, возможно, не нужны уже будут те самые «посредники», якобы выполняющие те же функции (зам-пом-нач-мастер-бригадир), и, возможно, сама структура сократится на два-три уровня. И управлять организацией «генералам» станет проще.

До оптимизации 

И так далее, и тому подобное, до бесконечности…

Структура сложная, «глубокая».

После оптимизации

Каждый занят своим делом.

Структура «плоская», «прозрачная».

Вопрос о необходимости изменений к подходу построения и оптимизации организационной структуры все еще актуален?